Werfen wir einen Blick auf mittelständische und große Organisationen, sind häufig komplexe und historisch gewachsene Strukturen erkennbar. Getrieben von Globalisierung und Digitalisierung bleibt oftmals nicht die notwendige Zeit, Prozesse, Strukturen und Rollen regelmäßig zu prüfen oder an neue Anforderungen anzupassen.
Hinzu kommt eine immer stärker werdende Automatisierung. Systemische Prozessschritte, das heißt nicht sichtbare Abläufe, die ohne menschlichen Einfluss oder Personenzuordnung stattfinden, erschweren die Nachvollziehbarkeit. Obwohl durch die Automatisierung bestimmter Prozessschritte Fehlerquellen reduziert werden können, erfordert der Zuwachs an Informationsflüssen neue Kompetenzen bei den Mitarbeitenden, welche nicht außer Acht gelassen werden dürfen. Hier unterstützen Prozesstools wie Process Mining dabei, datenbasierte Prozesse automatisiert auszulesen, um eine objektive Basis für Optimierung oder sogar bereits Verbesserungsvorschläge zu erhalten.
Und auch die generelle Ausrichtung der Organisationen hat sich gewandelt. Während zur Zeit des Taylorismus der Markt stark produktgetrieben war, richtet er sich jetzt vor allen an den Kund:innen aus. Organisationen müssen sich unbekannten Herausforderungen stellen: Das heißt Entwicklungsschleifen drastisch verkürzen, um reaktionsfähig zu bleiben sowie Abläufe tatsächlich kundenorientiert aufsetzen: Wozu gibt es diesen Prozess, zahlt er auf den Kundennutzen ein und erfüllt er seinen Zweck?. Erwartungen an die Mitarbeitenden beinhalten eine höhere Eigenverantwortung. Anstatt des kleinen abgesteckten Aufgabengebietes, wird das Übernehmen einer übergreifenden Verantwortung sowie vernetztes Denken gefordert. Insbesondere in agilen Organisationstrukturen ist allerdings eine klare Abstimmung der Verantwortungsbereiche und Schnittstellen notwendig, um sogenanntes Empowerment und gleichzeitig eine reibungslos ineinandergreifende Zusammenarbeit der Mitarbeitenden zu ermöglichen.
